Jakość i innowacyjność, czyli jak przetwarzać kompetencje pracowników na pieniądze?

Najcenniejsze czynniki produkcji według współczesnych doktryn ekonomicznych, które są źródłem przewagi konkurencyjnej firmy to zasoby intelektualne: wiedza i doświadczenie pracowników, własność intelektualna (patenty, licencje), umiejętności budowy społecznych relacji z otoczeniem i działania w sieci współpracy oraz kultura organizacyjna.

Często niedocenianym zasobem, jest indywidualna, lecz nieudokumentowana wiedza pracowników firmy. To ich umiejętności sprawdzają się w realizacji procesów technologicznych i organizacyjnych firmy, prowadzących do osiągania celów biznesowych. Umiejętność przetwarzania kompetencji pracowników w zespołowe know-how organizacji jest umiejętnością, która doprowadziła kilka firm do pozycji liderów rynku. Tak stało się w przypadku innowacyjnej firmy ORACLE, która z twórcy i oferenta wielodostępnych relatywnych baz danych przekształciła się w światowego lidera systemów zarządzania biznesem (EMS). Równie spektakularny był sukces firmy DELL, której pomyśl na biznes – montaż, dostawa i serwis komputerów osobistych w roku 1988 nie był ani oryginalny, ani przebojowy.

O sukcesie rynkowym zadecydowała perfekcyjna współpraca z klientem i błyskawiczna odpowiedź na zapotrzebowanie rynku. Swój błyskawiczny rozwój i osiągnięcie pozycji światowego lidera DELL zawdzięcza pierwotnemu pomysłowi montażu i sprzedaży komputerów na indywidualne zamówienie klientów po umiarkowanej cenie – co dało niemożliwą do zastąpienia  żadnymi analizami rynkowymi wiedzę o istotnych potrzebach użytkowników . Na tej podstawie projektowane były „linie” komputerów dla różnych grup klientów.  Dzięki analizie potrzeb klientów, możliwości technicznych i organizacji pracy DELL stal się prekursorem sprzedaży internetowej komputerów, produkcji notebooków z kolorowym wyświetlaczem, z procesorem Double-Core, z odtwarzaczem blue-ray i technologii RAID.

W wielu firmach innowacyjnych, w zależności od profilu dzialalności - organizowane są  zespoły racjonalizatorskie, FMEA, SMED, SixSigma-DMAIC, konkursy liderów jakości, które poza rozwiązywaniem konkretnie sformułowanych zadań, służą  do treningu innowacyjnego myślenia, rozwoju pracy zespołowej, rozpoznawania kluczowych procesów firmy i ich opisu, wreszcie – pozwalają na skodyfikowanie informacji i wiedzy indywidualnej pracowników w postaci procedur, instrukcji, opisów systemów, dokumentacji technicznej i technologicznej, stanowiących już Know-how firmy o wymiernej wartości finansowej.

Do zastosowania w firmach spin off szczególnie rekomendowane są dwie metodologie służące do osiągania naszkicowanych tu celów. Pierwsza z nich -  metodologia FMEA (Failure Mode Effects Analysis) jest bardzo skutecznym narzędziem do cyklicznej identyfikacji  wad produktów i procesów i ich poprawy zanim nastąpi stan awaryjny w wyniku oddziaływania tych niedoskonałości i błędów jest  Jej istotą jest systematyczność, kompleksowość i konsekwencja w działaniu, polegająca na zidentyfikowaniu wszystkich przypuszczalnych stanów awaryjnych, identyfikacji ich przyczyn za pomocą usystematyzowanych metod i niezwłocznej realizacji podjętego planu działań eliminujących te przyczyny, zanim wystąpi spodziewana  usterka (lub katastrofa). Polega na analitycznym ustalania związków przyczynowo-skutkowych powstawania potencjalnych wad produktu oraz uwzględnieniu w analizie czynnika ryzyka. analizę można realizować dla całego wyrobu, pojedynczego podzespołu lub elementu konstrukcyjnego wyrobu, a także dla całego procesu technologicznego, organizacyjnego lub jego dowolnej sekwencji.

Przebieg analizy realizowanej dla produktu i procesu różni się między sobą. Analiza produktu skoncentrowana jest na niezawodności konstrukcji i działania. Analiza procesu – na jego optymalizacji. Analiza opiera się na pracy zespołowej, a podstawową techniką interakcji jest burza mózgów. Sposób realizacji spotkań podlega określonym zasadom, z których naczelne to wzajemna komunikacja uczestników za pośrednictwem moderatora oraz konieczna interdyscyplinarność składu zespołu. Formalnie analizę przeprowadza się za pomocą standardowego formularza, w którym zapisuje się kolejne cechy produktu, albo czynności procesu, identyfikując w każdej zaobserwowane lub możliwe do wystąpienia wady, ich skutki na przebieg lub cechy produktu, ich potencjalne przyczyny, sposoby ich eliminacji lub uniknięcia. Dla każdej tak zdefiniowanej wady w skali od 1 do 10 ocenia się prawdopodobieństwo lub częstość jej wystąpienia, znaczenie wady dla klienta – odbiorcy rezultatu procesu, operacji, czy produktu oraz niewykrywalność wady, czyli możliwość jej identyfikacji u klienta. Wartość iloczynu wszystkich trzech wskaźników określa celowość, potrzebę lub kolejność wprowadzania zdefiniowanych zmian do produktu albo procesu. Po zakończeniu analizy obowiązkowe jest zdefiniowanie planu i harmonogramu realizacji działań zaradczych, eliminujących zidentyfikowane wady, wyznaczenie osoby nadzorującej wykonanie i  terminu przeprowadzenia analizy weryfikującej oczekiwany skutek przeprowadzonych działań.

Inną, ale bliską analitycznie metodyką rozwiązywania problemów i optymalizacji jakości procesów przedsiębiorstwa, która ma cechy inicjujące prokreatywne działania przedsiębiorstwa jest DMAIC. Metodologia ta została wprowadzona w ramach programu SixSigma i jest odpowiednikiem techniki PDCA. Nazwa pochodzi od pierwszych liter cyklicznie powtarzanych etapów analizy: Define-Measure-Analyze-Improve-Control (Definiuj-Zmierz-Analizuj-Doskonal-Nadzoruj).

Charakterystyczną cechą tej metody jest zastosowanie technik statystycznych do wyznaczania intensywności wad i problemów, a także cech charakterystycznych i wskaźników osiąganych w podejmowanym działaniu rezultatów.

Pierwszy etap – Definiuj rozpoczyna się od powołania zespołu wykonawców, określenia ich funkcji w zespole, ustalenia celów, etapów i przeglądu całego analizowanego procesu. Następnie definiuje się problem za pomocą mierzalnych danych i wskaźników. Najważniejszym zadaniem na tym etapie jest określenie klienta działań zespołu, czyli stwierdzenie kto i jakim kosztem jest dotknięty problemem, który został postawiony do rozwiązania.

Drugi etap – Zmierz polega na określeniu planu i sposobów obserwacji i pomiarów zdefiniowanych wskaźników i cech procesu, technik gromadzenia danych z badań  i metod ich przetwarzania oraz potwierdzenie, że cały etap będzie przebiegał zgodnie z wytyczonym w poprzednim etapie kierunkiem projektu. Etap ten zawiera często próbne przeprowadzenie pomiarów i analiz w celu weryfikacji ustalonego planu postępowania.

Trzeci etap – Analizuj zawiera w sobie interaktywne zbieranie i przetwarzanie danych z procesu, opis problemu za pomocą zdefiniowanych wskaźników, identyfikację wąskich gardeł procesu i jego zdolności do spełniania postawionych wymagań, możliwości identyfikacji przyczyn i ich wpływ na rozwiązanie problemu lub ograniczenie strat u klienta.

Czwarty etap -  Doskonal polega na opracowaniu możliwych rozwiązań, sformułowanych w wyniku przeprowadzonej Analizy, a także decyzję w sprawie wyboru sformułowanych propozycji rozwiązań i ich optymalizacji w oparciu o analizę FMEA procesu po zmianie. Etap ten zawiera również opracowanie i pilotażowe wdrożenie wybranego rozwiązania, porównanie wybranych wskaźników z ich wartościami początkowymi i potwierdzenie osiągnięcia celów projektu we wdrożeniu pilotażowym.

Ostatni etap nosi nazwę Nadzoruj i grupuje on czynności niezbędne do pełnego wdrożenia opracowanego rozwiązania. Zespól zadaniowy przede wszystkim monitoruje wtedy przebieg wdrożenia, zbiera dane, by potwierdzić ich zgodność z wróżeniem pilotażowym, wprowadza dodatkowe ulepszenia, konieczne na przykład ze względu na efekt skali wdrożenia, a także opracowuje plany kontroli ulepszonego procesu, przeznaczone dla standardowego nadzoru. Projekt zostaje zakończony audytem wyników w celu potwierdzenia wprowadzonych ulepszeń.

Często dopiero podczas przeprowadzania analizy odkrywane są interakcje między poszczególnymi cechami procesów i produktów, alternatywne sposoby uzyskania pożądanych efektów, inne możliwości rozwiązań technicznych, co w sumie prowadzi do formułowania, a następnie wdrażania innowacji, a nawet w świetle przeprowadzonej analizy funkcjonalnej – identyfikację możliwych do zaspokojenia potrzeb klienta albo nowych rozwiązań konstrukcyjnych. Pozwala to na zdefiniowanie i uruchomienie projektów nowych produktów i usług przedsiębiorstwa.
 

Adam Doliński
 

Fot. Dreamstime.com

Skomentuj artykuł