Jak wdrażać nowy produkt albo technologię w firmie

Już w fazie wzrostu posiadanej technologii firma spin-off powinna poszukiwać nowego produktu, czy nowej technologii, niezależnie od wprowadzania modernizacji obecnych produktów i często wiążących się z tym modyfikacji procesów realizowanych w firmie.

Dla wygody, aby nie komplikować tego tekstu, zarówno dla określenia nowej metody wytwarzania, nowej usługi,  czy nowego produktu, będę się posługiwał określeniem technologia jako uogólnieniem systematycznie opracowanego procesu, dającego powtarzalny, oczekiwany efekt. Niezależnie od źródła nowej technologii, to znaczy czy jest ona oryginalnym, własnym opracowaniem, czy została zakupiona lub przejęta z zewnątrz, proces dopasowania i wdrożenia jest podobny.

Jeśli źródłem nowej technologii dla firmy spin off jest rodzima uczelnia albo instytut naukowy, z reguły w celu urynkowienia nowego produktu, metody wytwarzania, albo usługi nie wystarczy wprost powtórzyć w większej skali operacji zaprojektowanych i realizowanych w pracowniach lub laboratoriach, lecz należy je dopasować do wymagań seryjnej powtarzalności i rynkowej niezawodności i identyfikowalności. Proces taki można dla wyróżnienia nazwać komercjalizacją technologii. Pomimo, iż każda firma jest unikalna i ma specyficzne potrzeby i wymagania, obowiązują ogólne zasady w opracowaniu dobrego planu rozwoju i wdrażania nowych technologii na poziomie strategicznym i operacyjnym.
W obu etapach procesu komercjalizacji technologii można wyróżnić pewne uporządkowane fazy postępowania.

STRATEGIA

  • start procesu następuje, gdy pojawi się potencjalnie wartościowa technologia
  • grono strategicznych klientów procesu technologicznego (stakeholders) zmienia się wraz z ewolucją koncepcji komercjalizacji
  • rozpoznanie i wykorzystanie maksymalnej liczby nadarzających się okazji rynkowych wykorzystania technologii 

DZIAŁANIA OPERACYJNE

  • prace rozwojowe
  • tworzenie prototypów wytypowanych produktów bazujących na danej technologii
  • (sprawdzenie i zademonstrowanie działania danego produktu)
  • rozpoznanie rynku/rynków  wytypowanych produktów
  • opracowanie i realizacja strategii marketingowych
  • opracowanie metod i struktury finansowania
  • prace wdrożeniowe i wdrożenie do produkcji
  • wprowadzenie produktu na rynek i jego sprzedaż

Bez odpowiedniego przygotowania nowej technologii albo produktu do komercjalizacji proces ten nie przynosi oczekiwanych efektów finansowych i rynkowych albo w bardzo wczesnej fazie zanika. Dzieje się tak, ponieważ poza istotą nowości metody, wynalazku albo ideą, która decyduje o konkurencyjności proponowanego rozwiązania, umożliwiając przekształcić go w innowację, każda technologia posiada cechy, które umożliwiają jej na praktyczne zastosowanie,  wdrożenie w istniejący system produkcji i  przetrwanie na rynku, a także dalszy rozwój.
Można wyróżnić następujące elementy składowe nowej technologii:

  • Idea/projekt nowego produktu/usługi/metody
  • Założenia konstrukcyjne,  konstrukcja
  • Prototyp i badania prototypowe
  • Analiza rozwiązań alternatywnych i uzupełniających,
  • zabezpieczenie praw, ochrona własności  intelektualnej
  • Ewaluacja, weryfikacja, Założenia po-prototypowe
  • (ergonomia, bezpieczeństwo, montaż, estetyka)
  • Technologia wykonania i produkcji
  • Zagadnienia inwestycyjne
  • Dobór/konstrukcja narzędzi, maszyn, urządzeń
  • Opakowania
  • Łańcuch dostaw
  • Trwałość, jakość, service i utrzymanie ruchu
  • Rozwój i badania (technologiczne, techniczne, konkurencyjne, rynkowe)
  • Marketing,  promocja,  finanse i podatki, strategia sprzedaży (sieć, transport,  ubezpieczenia)

Myślenie w kategoriach strategii i potrzeb obniża koszty i zwiększa efektywność naszych działań, zmniejszając liczbę falstartów, zapewniając dopasowanie do posiadanych zasobów, aktualnej sytuacji rynkowej i wewnętrznych potrzeb organizacji. Istnieje sprawdzona metodyka efektywnego działania, opisana m.in. przez dr Jamesa Carlopio w jego książce p/t „Changing Gears: The Strategic Implementation of Technology” . którą można sprowadzić do pięciu, następujących po sobie etapów.

Etap pierwszy: strategia

Na początku należy określić, czy rozpatrywana do wdrożenia technologia wpisuje się w bieżącą działalność organizacji, a w szczególności, czy jest zgodna ze dotychczasową strategią biznesową firmy, jej wizją, celami  i zasobami. Analiza ta pomoże zintegrować nową technologię z dotychczasowym biznesem oraz pozwoli upewnić się, że jest ona na pewno zgodna z potrzebami. Otrzymane wyniki analizy są kluczowe do dalszych działań. Budowana strategia powinna być wyodrębniona z dotychczasowej, aby mogła być bez wewnętrznych przeszkód wprowadzana, ale jednocześnie powinna wzmacniać i wspierać ogólną linię działania przedsiębiorstwa.

Wewnętrzną przeszkodą może być na przykład konserwatyzm pracowników, jeśli są przekonani do dotychczasowego, efektywnego przecież profilu działalności. Po dokonaniu analizy dopasowania wybranej technologii, należy dla niej stworzyć wizję, która jest czytelna dla całego zespołu pracowników, a także pomoże sformułować poszczególne cele, właściwy biznesplan, kompozycję marketingową, strukturę organizacyjną i plan finansowy dla nowego przedsięwzięcia. Wizja ta jest również drogowskazem do zdefiniowania właściwych,  spójnych z dotychczasowym biznesem, mierzalnych, określonych w czasie, realistycznych wskaźników osiągania postawionych celów podczas wdrażania i utrzymania technologii. W planie finansowym należy określić wszystkie koszty, rozdzielając je na dwie kategorie: służące głównym procesom danej technologii i procesom uzupełniającym, które prawdopodobnie w firmie spin off będą realizowane na zewnątrz przedsiębiorstwa jako usługi.

Niektóre firmy finansują procesy pomocnicze z ogólnego budżetu firmy, służącego tak zwanemu utrzymaniu ruchu, inne zaś przyporządkowują wszystkie wymagane koszty do budżetu nowej technologii. Uzależnione jest to oczywiście od wysokości upustów cen negocjowanych w zależności od wielkości realizowanej usługi, czy dostawy, a także od wymaganej podczas uruchamiania nowych procesów nierytmiczności dostaw i usług, co z kolei wpływa na wzrost cen. Już na etapie opracowywania strategii należy właściwie określić i skategoryzować poszczególne wydatki, aby właściwie zaplanować środki w budżecie firmy, zapobiegając w ten sposób zatorom finansowym.

Niezbędnym podczas formułowania strategii wdrażania technologii jest wybranie i określenie zakresu czynności szefów zespołów odpowiedzialnych za realizację poszczególnych etapów wdrażania, poczynając od definiujących i egzekwujących wymagania stawiane wobec technologii, poprzez osoby odpowiedzialne za projektowanie, rozwój albo zakup technologii, zespołu wdrożeniowego, po technologa wiodącego, odpowiadającego za utrzymanie i rozwój technologii po jej wdrożeniu. W terminologii zarządzania jakością osoby te nazywa się właścicielami procesów. Określenie to odzwierciedla poziom kompetencji i uprawnień szefów poszczególnych etapów wdrożenia, niezbędny do sukcesu przedsięwzięcia. Często aby zapewnić spójność działań i dobrą współpracę między wszystkimi zespołami, z ich szefów tworzy się komitet sterujący wdrożeniem, na którego czele stoi koordynator projektu.

Bardzo ważne dla sukcesu wdrożenia jest ustalenie dobrej komunikacji między zespołami i zarządem firmy. Zarząd powinien wspierać projekt w sytuacjach krytycznych, pozostawiając mu jednak autonomię działania. Komitet sterujący projektu natomiast powinien informować Zarząd o każdym zagrożeniu projektu. W działaniach informacyjnych projektu nie należy pomijać osób zarządzających budżetem i zajmujących się sprawami finansowymi i księgowymi projektu. Z uwagi na charakter ich pracy są one nieco oddalone od spraw technicznych i organizacyjnych. Ich zaangażowanie od wczesnych stadiów wdrożenia może pomóc komitetowi sterującemu podejmować optymalne decyzje w sytuacjach  grożących konfliktem z  bieżącym interesem przedsiębiorstwa. Wprowadzanie nowych procesów w unormowane środowisko pracy zawsze spotyka się z pewnym oporem. Aby zapobiec konfliktom należy uważnie informować wszystkich pracowników o strategii nowej technologii i celach, które zostaną osiągnięte w wyniku jej wdrożenia.

Etap drugi: Projektowanie, rozwój lub zakup technologii

Obejmuje opracowanie technologii na podstawie założeń i wymagań uprzednio zdefiniowanych. Jeśli tak zdecydowano w  strategii – etap ten może polegać na zakupie nowej technologii ze źródła zewnętrznego, obejmować zakup technologii uzupełniających, a także zawierać identyfikację tych procesów przedsiębiorstwa, które trzeba zmodernizować, aby firma była przygotowana do zaadoptowania i wdrożenia nowo zakupionej technologii.

Etap trzeci: Identyfikacja wymagań i parametrów kluczowych technologii

Etap ten obejmuje rozpoznanie wymagań technicznych i jakościowych nowej technologii, produktu lub usługi. Wymagania te wynikają z potrzeb wewnętrznych albo z oczekiwań klientów, udokumentowanych przez uprzednio przeprowadzone badania marketingowe. W obu przypadkach potrzeby te powinny zostać sklasyfikowane i opisane, co pomaga w późniejszym określeniu sposobów ich zaspokojenia.

Zadanie z reguły  polega na sformułowaniu wytycznych, opartych na mapowaniu czynności i działań kluczowych, a następnie na zdefiniowaniu wskaźników, których monitorowanie albo sterowanie nimi umożliwia osiągać postawione cele jakościowe, techniczne i organizacyjne. Wskaźniki mogą być zarówno cechami charakterystycznymi poszczególnych etapów produkcji lub usługi albo produktu, jak również zidentyfikowanymi nastawami i pomiarami wielkości fizycznych. Szczególnie dla technologii, które są samodzielnie opracowane albo rozwijane w firmie, należy zdefiniować trzy odrębne zbiory parametrów, które służą do osiągania oczekiwanych efektów.

Jeśli technologię, rozumianą jako proces przetwarzania umiejętności, środków technicznych, materiałów  i energii w produkt albo usługę, modelowo opiszemy jako funkcję przemiany parametrów wejściowych  w wyjściowe, to w ślad za tym opisem – pierwszy zbiór będą stanowić parametry wejściowe: właściwości materiałów, cechy narzędzi, umiejętności osób realizujących procesy (operatorów). Drugim zbiorem będą funkcje i czynności przetwarzające: procedury postępowania, ustawienie maszyn, wielkości fizyczne podlegające pomiarowi i nastawom, warunki otoczenia. Trzeci zbiór – to cechy produktu lub usługi, dokumentujące ich oczekiwane właściwości. Każdy z tych zbiorów parametrów posiada cechy lub wartości zawierające się w pewnym obszarze zmienności. Jednym z najważniejszych celów drugiego etapu  wdrażania technologii jest określenie dopuszczalnego zakresu zmienności dla każdego z kluczowych parametrów procesu technologicznego, tak aby zagwarantować jego powtarzalność i stabilność.

Jeśli technologia nie polega na realizacji prostej funkcji lub recepty, lecz jest złożonym procesem wieloparametrowym – do osiągnięcia zamierzonego efektu można dochodzić, prowadząc proces za pomocą różnych kombinacji parametrów wejściowych i procesowych. Dopuszczalne zakresy zmienności parametrów kluczowych służą standaryzacji nastaw procesu, a także sformułowaniu listy sposobów reagowania na poznane zaburzenia procesu, zwanej listą  lub instrukcją rozwiązywania najczęściej występujących problemów. Gdyby natomiast dopuścić do dowolnych korekt parametrów, po pewnym czasie nastąpiłby swobodny dryf procesu aż do kompletnego jego rozregulowania. Aby dodatkowo zapobiec temu zjawisku, czasami określa się obszary nastaw zakazanych, to jest takich, które mogą doraźnie skorygować konkretne zaburzenie procesu, ale przesuwają wartości innych cech lub parametrów zależnych poza dopuszczalny zakres zmienności.

Unormowanie procesu technologicznego, określenie dopuszczalnych zakresów zmienności i obszarów nastaw zakazanych sprzyja zapewnieniu jakości produktów i pozwala również uprościć szkolenie obsługi.

Etap czwarty: Wdrażanie i szkolenie

Równocześnie z rozpoczęciem etapu wdrażania –  fazy prób, osiągania powtarzalności i stabilności procesu, sprawdzania cech technicznych i użytkowych produktu, należy szkolić pracowników firmy  wytypowanych do obsługi i utrzymania technologii, a także osoby nowo zatrudnione. W etapie wdrażania rodzą się najsilniejsze więzi z procesem, który się obsługuje. Jest to czas najlepszej integracji zespołu i równocześnie osobistej identyfikacji z celami biznesowymi stawianymi przed nową technologią.

Etap piąty: Utrzymanie technologii i ciągły rozwój

Po potwierdzeniu osiągnięcia założonych cech użytkowych i jakościowych produktu lub usługi, zapewnieniu ich powtarzalności i stabilności procesu technologicznego, nowa technologia zostaje przekazana przez zespół wdrażający pod standardowy zarząd firmy. Staje się jedną z wielu działalności biznesowych przedsiębiorstwa. Opracowane podczas wdrażania procedury techniczne, plany jakościowe i instrukcje operacyjne przejmują brygady produkcyjne (lub zespół usługowy).

Przy zakupie technologii „pod klucz” dostawca zastrzega sobie, że przez określony czas, w szczególności – okres gwarancyjny, wdrażający nie może wprowadzać żadnych zmian do technologii. W odróżnieniu od samodzielnie opracowanej technologii, która bezustannie podlega ocenie i poprawie, w sytuacji takiej obowiązki zespołu produkcyjnego sprowadzają się do ścisłego przestrzegania reżimów technologicznych. Toteż w przypadku wdrażania technologii obcej, której proces jest już unormowany, uczenie się procesu przebiega później, a następujący po okresie gwarancyjnym rozwój odbywa się w ścisłej współpracy z licencjodawcą. Technologia, która nie podlega ciągłej ewaluacji, nadążaniu za nowymi potrzebami klienta i optymalizacji w zakresie łańcucha dostaw szybko się starzeje i jest wypierana z rynku przez rozwiązania alternatywne.

Adam Doliński

 

>>> Czy innowacje i kapitał intelektualny są podstawą wzrostu gospodarczego i rozwoju współczesnej firmy?
>>> Co jest istotą dobrego biznesplanu
>>> Co jest istotą dobrego biznesplanu cz.2
>>> 
Jak planować cykl życia produktu?

Fot.: Sxc.hu, immrchris

Skomentuj artykuł